Enten-eller logikken splitter lederteamet
Jeg har flere gange været tilknyttet ledergrupper, der i en implementeringsfase af et strategisk indsatsområde, blev polariseret imellem ”ensartethed” og ”forskellighed”. Det udmønter sig ofte i endeløse diskussioner om forskellige indsatser skal gøres på samme måde og på samme tid, eller om det skal være op til den enkelte leder og afdeling, hvad der passer bedst.

Den første argumentation går på, at ensartethed skaber højere kvalitet, det skaber mulighed for udvikling på tværs og fælles standarder. Ovenikøbet oplever lederne i denne lejr, at det er nemmere at komme igennem med forandringerne ’derhjemme’, fordi lederen har rygstøtte ved at kunne henvise til, at beslutningen er truffet af lederteamet og skal følges.

Den anden lejr argumenterer for forskellighed, så implementeringsprocessen kan tilpasses lokale forhold. Afdelingerne ér jo forskellige og arbejder på hver deres måde. De oplever, at det er nemmere at komme igennem med forandringerne ’derhjemme’, fordi lederen selv kan bestemme hvad, hvor meget og hvornår initiativer bliver sat i værk i afdelingen. Det giver bedre tilslutning blandt medarbejderne, en styrkelse af den lokale identitet og højere kvalitet i implementeringsarbejdet.

Når man som jeg ser på diskussionen udefra, kan jeg se, hvordan enten-eller-logikken splitter lederteamet, der ender i lejre, hvor der i sidste ende er vindere og tabere. Det er ukonstruktivt, og der skal noget andet til.

Få begge poler i spil
Jeg har god erfaring med at præsentere teamet for ”paradokstænkningen”, hvor man i beslutningsprocesser forlader en enten-eller-logik og i stedet arbejder med en både/og-logik.

Helt konkret undersøger vi i fællesskab kvaliteterne ved de to poler. Jeg beder hele ledergruppen tage den ene ”pol” på sig, og sammen udfolder vi udtømmende og loyalt, hvilke fordele denne pol- og polens bagvedliggende logikker kan bidrage med i implementeringsfasen. Herefter tager hele ledergruppen den anden ”pol” på sig, og vi udfolder denne på samme vis. Ofte beder jeg ledergruppen fysisk bevæge sig fra den ene pol til den anden pol – det er effektfuldt.

Ved at tvinge lederne til at tage en logik på sig og argumentere for den, selvom de ikke er enige i den, bliver de mere nuancerede i deres tænkning og får en forståelse for andres perspektiver og argumenter. Typisk viser processen også, at polerne ikke blot udelukker hinanden, men også er gensidigt forbundne, og at begge bliver nødt til at være i spil i en effektfuld implementeringsproces. Ved denne accept, må teamet begynde at drøfte, hvordan de kan integrere de vigtigste elementer fra begge poler i stedet for at diskutere enten-eller.  Jeg har for nyligt arbejdet med et lederteam, der efter ovenstående proces arbejdede med to forskellige spørgsmål, der hver især vægtede ind i henholdsvis den ene pol og den anden pol:

• Hvad kan vi nøjes med at gøre fælles og samtidig sikre en tilpas ensartethed, så vi lever op til de krav, vi har fået fra direktionen?
• Hvad kan vi nøjes med at gøre forskelligt for at sikre den lokale tilpasning og tilslutning?

Efter drøftelser af begge spørgsmål endte de med at ”vægte” over i polen ensartethed i deres handleplaner, men med nogle helt afgørende elementer af lokale valg og tilpasninger. Samtidig aftalte de, hvordan de i implementeringsfasen løbende skulle følge op på om balancen var den rette, eller om noget skulle justeres.

Ved struktureret at bruge paradokstænkningen i beslutningsprocessen kan vi altså få mere nuancerede drøftelser, hvor modsatrettede perspektiver og argumenter udfoldes og forsøges integreret i den endelige beslutning. Det gør ofte beslutningen bedre, og når alle oplever, at deres perspektiver er blevet lyttet til og i en eller anden grad er tænkt med i den endelige beslutning, så er det lettere for det enkelte teammedlem at committe sig til beslutningen, selvom om det ikke blev helt som vedkommende kunne ønske.

Den både/og-tilgang, der er i Paradokstænkningen, kan således samle et lederteam i svære problemstillinger, hvorimod enten-eller tilgangen kan splitte teamet og skabe vindere og tabere.

Sådan kan I selv arbejde med både/og tænkningen i lederteamet

1. Forstå og acceptér, at paradokser er en realitet i enhver organisation og i lederteamets arbejde. Benyt paradokstænkningen som et fælles sprog for de krydspres og modsatrettede hensyn, I ofte står i som organisation og som leder
   
2. Identificer et paradoks, som I kæmper med. Det kan være en evigt tilbagevendende problematik. En problematik, hvor I kan se to sandheder eller en problematik, hvor nogen synes et og andre synes noget andet
3. Arbejd struktureret ud fra nedenstående fremgangsmåde